金融企業(yè)采購信息化怎么做？

金融企業(yè)采購信息化怎么做？

■ 王文標(biāo) 江卓軍 王增洪

金融企業(yè)采購經(jīng)過建章立制和業(yè)務(wù)運(yùn)作一段時(shí)間后，往往會(huì)遇到以下挑戰(zhàn)：一是采購業(yè)務(wù)實(shí)施主要由手工完成，未實(shí)現(xiàn)信息化控制和管理，不利于采購工作規(guī)范和統(tǒng)一；二是從財(cái)務(wù)預(yù)算下達(dá)到合同付款的財(cái)務(wù)管理中，由于缺少采購供應(yīng)鏈信息化環(huán)節(jié)，難以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)閉環(huán)管理；三是采購部門業(yè)務(wù)實(shí)施和采購管理職能職責(zé)較多，受制于人手不足和手工操作，難以全面實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理；四是采購信息未統(tǒng)一收集、集中處理，面向各類用戶的采購信息服務(wù)尚未到位，采購價(jià)值尚未得到充分挖掘等等。

中國銀聯(lián)采購部門成立于2007年，經(jīng)過2年的采購制度建設(shè)和業(yè)務(wù)運(yùn)作后，與其他金融企業(yè)類似，在開展采購工作過程中也遇到上述困惑和挑戰(zhàn)。為此，銀聯(lián)從2009年開始采購信息化探索。經(jīng)過8年的采購信息化平臺(tái)建設(shè)和業(yè)務(wù)實(shí)踐，全面實(shí)現(xiàn)了既定的建設(shè)目標(biāo)：一是全面實(shí)現(xiàn)公司各類采購業(yè)務(wù)、采購管理和采購信息服務(wù)的電子化，實(shí)現(xiàn)全業(yè)務(wù)和全流程的在線運(yùn)作；二是疏通公司OA辦公、財(cái)務(wù)、法律等信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控、財(cái)務(wù)和供應(yīng)鏈的閉環(huán)管理；三是依托互聯(lián)網(wǎng)通道，打造面向供應(yīng)商的綜合性服務(wù)平臺(tái)。

中國銀聯(lián)采購系統(tǒng)是中國銀聯(lián)辦公管理信息系統(tǒng)的一個(gè)專業(yè)子系統(tǒng)，依托公司統(tǒng)一的辦公門戶、身份認(rèn)證體系和基礎(chǔ)軟硬件資源，內(nèi)聯(lián)公文審批、計(jì)劃預(yù)算、核算報(bào)賬、項(xiàng)目管理、法律合規(guī)等公司內(nèi)部專業(yè)化信息系統(tǒng)，外接京東商城、金采網(wǎng)、CFCA、微信平臺(tái)等外部信息和業(yè)務(wù)平臺(tái)，已覆蓋主要的采購業(yè)務(wù)、管理和數(shù)據(jù)分析應(yīng)用。目前系統(tǒng)服務(wù)用戶超過5000人，不僅包括總分公司需求、請(qǐng)購、采購、履約人員和公司決策人員，還包括內(nèi)外部評(píng)審專家、金融同業(yè)以及供應(yīng)商，已經(jīng)成為公司不可或缺的采購業(yè)務(wù)與管理工作平臺(tái)和采購信息的統(tǒng)計(jì)分析挖掘平臺(tái)。從業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)上看，該系統(tǒng)分為業(yè)務(wù)、管理和信息三大平臺(tái)。

打造采購商城，踐行業(yè)務(wù)創(chuàng)新

電子商務(wù)大發(fā)展的當(dāng)下，傳統(tǒng)的需求、采購、合同的三段式采購模式，無法應(yīng)對(duì)各方對(duì)采購效率的要求，為此，中國銀聯(lián)提出了“采”“購”分離的營運(yùn)模式，即，先由采購部門按照一定的需求標(biāo)準(zhǔn)，通過招標(biāo)、談判等方式，選定供應(yīng)商，確定供貨標(biāo)準(zhǔn)或服務(wù)內(nèi)容，商定商務(wù)條件，并以框架協(xié)議的形式固定下來——是為“采”；待需求部門有具體采購需求時(shí)，再向選定的供應(yīng)商下單——是為“購”。

基于這一模式與思路，中國銀聯(lián)于2014年開始在協(xié)議供貨和定點(diǎn)采購的基礎(chǔ)上，參考互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)模式，按照“企業(yè)采購邏輯 + 電商采購體驗(yàn)”的指導(dǎo)思想，探索服務(wù)于企業(yè)采購的商城采購模式，并在現(xiàn)有采購系統(tǒng)中開發(fā)建設(shè)了具有銀聯(lián)特色的采購商城。在這一模式中，采購部門首先會(huì)同主要的需求部門，按照公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)行年度資源規(guī)劃，確定各類資源的標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施采購，并將采購結(jié)果在采購商城上架。需求方需要購買商品時(shí)，基本比照電商采購流程提出采購需求。需求方提交采購需求后，由后臺(tái)業(yè)務(wù)人員按照不同的商品種類，執(zhí)行不同的業(yè)務(wù)流程，如標(biāo)準(zhǔn)化商品（便攜電腦、設(shè)備配件等）按照商定的價(jià)格直接下單、對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)化商品則在向定點(diǎn)供應(yīng)商詢價(jià)后確定下單對(duì)象等等。在此基礎(chǔ)上，為了進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)業(yè)務(wù)的支持，還衍生出了不同的商城采購模式，如，對(duì)于采購價(jià)格與采購規(guī)模強(qiáng)相關(guān)的商品（一般實(shí)施階梯報(bào)價(jià)，如受理標(biāo)識(shí)），通過在線組織團(tuán)購，集中各單位同類需求，實(shí)現(xiàn)規(guī)模采購，降低單件商品價(jià)格；對(duì)于業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、時(shí)效要求特別高的商品（如話費(fèi)流量充值服務(wù)、辦公用低值易耗品），用電子簽約替代紙質(zhì)合同，提高流程效率；對(duì)于時(shí)效性強(qiáng)的商品（如營銷宣傳用品），采用動(dòng)態(tài)上架機(jī)制，定期更換，確保效果。

利用信息化工具，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新

在采購信息化過程中，中國銀聯(lián)依托電子化手段，打造了采購計(jì)劃管理、供應(yīng)商管理、合同履約管理、績效管理等一系列管理工具，為各業(yè)務(wù)管理?xiàng)l線提供有力的信息化支持，提升了采購管理精細(xì)化水平。

采購計(jì)劃管理方面，通過采購系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)采購計(jì)劃編制審核、動(dòng)態(tài)跟蹤電子化后，在采購計(jì)劃的執(zhí)行中，則通過一系列管理手段，充分發(fā)揮計(jì)劃的指導(dǎo)作用。一方面確保計(jì)劃的嚴(yán)肅性，對(duì)計(jì)劃外采購項(xiàng)目實(shí)施控制，對(duì)未按計(jì)劃推進(jìn)相關(guān)工作的部門進(jìn)行通報(bào)；另一方面也提供一定的靈活性，依據(jù)財(cái)務(wù)計(jì)劃調(diào)整情況，適時(shí)安排動(dòng)態(tài)調(diào)整，適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化和發(fā)展。

為解決合同履約管理滯后、風(fēng)險(xiǎn)無法預(yù)見等問題，銀聯(lián)的采購部門從2012年開始逐步將合同履約管理納入了自己的工作范疇。一是制定了《集中采購合同管理實(shí)施細(xì)則》，明確規(guī)范合同履約的主要流程和各參與方的職責(zé)。二是開發(fā)了一個(gè)面向全公司的集中采購合同履約管理平臺(tái)，集中承載履約管理業(yè)務(wù)。采購部門在該平臺(tái)上編制采購合同，制定履約計(jì)劃，并將合同在線移交給需求部門；需求部門在該平臺(tái)上登記供應(yīng)商履約行為和評(píng)價(jià)履約質(zhì)量；供應(yīng)商在該平臺(tái)上跟蹤履約進(jìn)度并申請(qǐng)付款；公司財(cái)務(wù)平臺(tái)也定期將款項(xiàng)支付進(jìn)度信息回送至合同履約平臺(tái)。三是利用履約管理平臺(tái)上的數(shù)據(jù)，結(jié)合一定的數(shù)學(xué)模型，進(jìn)行履約異常監(jiān)控和供應(yīng)商履約質(zhì)量評(píng)價(jià)。通過將采購的工作領(lǐng)域延展到合同履約，公司的合同履約較以往更為有序，風(fēng)險(xiǎn)更為可控，履約質(zhì)量有了顯著提高。

評(píng)價(jià)體系方面，中國銀聯(lián)的評(píng)價(jià)模型囊括了各用戶部門在合同履約階段對(duì)供應(yīng)商履約質(zhì)量的評(píng)分，供應(yīng)商公開的經(jīng)營和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)考察情況，參與項(xiàng)目的配合情況，有違誠信的不良行為情況等。

基于年度評(píng)價(jià)信息，將合作供應(yīng)商分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)。在下一個(gè)年度，依據(jù)供應(yīng)商分級(jí)對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)懲：對(duì)A類供應(yīng)商給予表彰、評(píng)審加分等獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)C類供應(yīng)商給予評(píng)審減分、禁止續(xù)約的懲罰；對(duì)D類供應(yīng)商給予禁止續(xù)約和禁入1年的懲罰。

服務(wù)業(yè)務(wù)需要，開展技術(shù)創(chuàng)新

采購業(yè)務(wù)不可能一成不變，采購管理和數(shù)據(jù)分析應(yīng)用更是會(huì)面臨持續(xù)不斷的調(diào)整。在采購系統(tǒng)的建設(shè)中，“需求變更”是貫穿始終的常態(tài)。從技術(shù)上提高采購系統(tǒng)對(duì)這類情形的適應(yīng)能力，是采購信息化過程中需要妥善解決的問題。

為此，中國銀聯(lián)開展了一系列技術(shù)創(chuàng)新實(shí)踐：一是深入研究業(yè)務(wù)和管理的內(nèi)在本質(zhì)，勾畫出各類業(yè)務(wù)和管理的框架體系，基于框架體系進(jìn)行統(tǒng)一系統(tǒng)設(shè)計(jì)和分步驟開發(fā)建設(shè)。今后即便有新的需求出現(xiàn)，也不會(huì)跳出這一框架。如在設(shè)計(jì)供應(yīng)商管理模塊時(shí)，將其細(xì)分為開發(fā)管理、準(zhǔn)入管理、遴選管理、評(píng)價(jià)管理、分級(jí)管理、溝通管理等一系列管理行為，為每一個(gè)管理行為設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理流程和信息應(yīng)用，并明確定義了不同應(yīng)用間的信息接口，保證了業(yè)務(wù)架構(gòu)的可擴(kuò)展性。二是在系統(tǒng)設(shè)計(jì)層面盡可能全面地考慮到各種可能的業(yè)務(wù)情形，對(duì)于暫時(shí)不會(huì)出現(xiàn)的情形，以及暫時(shí)不需要實(shí)現(xiàn)的應(yīng)用，也預(yù)留好相應(yīng)的信息接口，為今后的系統(tǒng)擴(kuò)展留出空間。在供應(yīng)商管理模塊開發(fā)中，采取了分階段實(shí)施的方式，為相對(duì)較晚開發(fā)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理、分級(jí)管理均留出了必要的接口，避免了后續(xù)開發(fā)時(shí)對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的影響。三是盡可能采用“可配置參數(shù)”的模式進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)，即允許業(yè)務(wù)層級(jí)的管理員對(duì)既定業(yè)務(wù)名稱、分類、數(shù)據(jù)分析規(guī)則進(jìn)行自定義，最大可能地保留系統(tǒng)的靈活性。經(jīng)過多年的技術(shù)積累和沉淀，采購系統(tǒng)已獲得軟件著作權(quán)證，擁有一項(xiàng)發(fā)明專利。

    (作者單位：中國銀聯(lián)集中采購管理辦公室)

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